TPM管理在各行各業(yè)的實(shí)施已經(jīng)卓有成效，于是很多工廠也都成立了TPM推進(jìn)辦公室，甚至有的工廠廠長(zhǎng)身體力行帶領(lǐng)員工共同參與，TPM管理的核心因素正是全員參與，深圳華天謀顧問對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的指導(dǎo)工作，在業(yè)內(nèi)也是有口皆碑的。
TPM的展開程序，一般分為12個(gè)階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入TPM時(shí)都采用這樣的程序，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況有所變化，但是有兩點(diǎn)需要特別注意：1）持續(xù)的5S活動(dòng)是TPM展開的基礎(chǔ)；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續(xù)不懈的推進(jìn)方能初見成效。
在推進(jìn)的過程中***重要的是要做到******垂范。TPM活動(dòng)推行之初，由于缺少高層***的參與支持，工作推進(jìn)十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉(zhuǎn)這種局面，在一次階段報(bào)告會(huì)上，顧問給大家舉了一個(gè)三星推行TPM的故事。93年，三星社長(zhǎng)李健熙帶領(lǐng)三星高層前往法蘭克福開會(huì)，臨上飛機(jī)前，收到了一封日本***的信，在信中日本***表示，TPM活動(dòng)開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優(yōu)厚報(bào)酬，實(shí)在愧對(duì)期望，請(qǐng)求解除職務(wù)，并提出開展TPM活動(dòng)首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實(shí)效。這封信對(duì)李健熙觸動(dòng)很大，下了飛機(jī)，李健熙取消了原來的會(huì)議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會(huì)這種破舊立新的痛苦，從三星集團(tuán)的社長(zhǎng)到普通員工在就餐時(shí)，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。
以5S為基礎(chǔ)的自主保全
自主保全是TPM的一個(gè)***大特點(diǎn)，它是指生產(chǎn)一線員工以主人的身份，對(duì)“我的設(shè)備、區(qū)域”進(jìn)行保護(hù)、維持和管理，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)理想狀態(tài)的活動(dòng)。具體來說，是通過對(duì)設(shè)備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對(duì)使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復(fù)原與改善的活動(dòng)。它以培養(yǎng)熟悉設(shè)備并能夠駕馭設(shè)備的操作***為目標(biāo)，分7個(gè)階段循序漸進(jìn)地展開。其中，持續(xù)不斷的5S活動(dòng)是TPM成功的一大基石。5S指的是整理、整頓、清掃、清潔和修養(yǎng)。
努力就有回報(bào)，設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn)，走進(jìn)車間大門，一眼就能在展示看板上看到每月的設(shè)備故障率呈明顯下降趨勢(shì)，根據(jù)以往的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，設(shè)備綜合故障率下降了70%，問及TPM活動(dòng)取得的成功經(jīng)驗(yàn)，該廠廠長(zhǎng)搖搖頭說，我們還遠(yuǎn)沒有成功，只是剛剛找準(zhǔn)了方向，未來的TPM之路還要走很長(zhǎng)。
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