中國(guó)的“互聯(lián)網(wǎng)+”和美國(guó)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、德國(guó)的工業(yè)4.0有相似之處，內(nèi)核是一樣的，都是充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，推動(dòng)生產(chǎn)力、生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)；不同之處是我們的基礎(chǔ)比人家差，我們是在工業(yè)化中期階段遇到這場(chǎng)革命的，而德國(guó)和美國(guó)是在工業(yè)化后期，大家的起點(diǎn)不一樣。

王建平 紅領(lǐng)西服團(tuán)購(gòu)部經(jīng)理

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有質(zhì)量就有未來(lái)! 有誠(chéng)信就有永遠(yuǎn)!

      著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年先生前段時(shí)間參加了紅領(lǐng)的智能工廠，他對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)有個(gè)表述：他認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的障礙在三個(gè)方面：機(jī)會(huì)主義、傳統(tǒng)商業(yè)模式的慣性、缺乏獨(dú)立思考的能力。投機(jī)主義，不管做軟件、硬件的企業(yè)都有投機(jī)心理，大家都想借這個(gè)機(jī)會(huì)掙點(diǎn)兒小錢(qián)、拓展一下業(yè)務(wù)，提升形象做個(gè)樣子，這是第一個(gè)障礙；第二是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展慣性的障礙，我們的基礎(chǔ)比較差，意識(shí)和觀念比較落后，舊的管理體制不能夠適應(yīng)這種新形勢(shì)下的要求。大部分企業(yè)還處在大規(guī)模制造生產(chǎn)和粗放式管理模式下，對(duì)于柔性化生產(chǎn)，以客戶為中心的生產(chǎn)方式不適應(yīng)。所以轉(zhuǎn)型的難度非常大。最后一種障礙是缺乏獨(dú)立思考的精神，照抄照搬、生搬硬套，模仿的比較多，真正以尋找消費(fèi)者痛點(diǎn)為中心去轉(zhuǎn)型的做得比較少。

      國(guó)家從2005年起，出臺(tái)了20多項(xiàng)政策，激勵(lì)推動(dòng)轉(zhuǎn)型，但是，運(yùn)作過(guò)程中由于沒(méi)有成熟的、可借鑒的案例，和上述三種障礙的影響，出現(xiàn)了很多失敗的案例，甚至形成了質(zhì)疑、否定“中國(guó)制造2025和互聯(lián)網(wǎng)+”的強(qiáng)大陰風(fēng)，產(chǎn)生了很多負(fù)作用。

      在這種情況下，我們真的渴望，有一個(gè)企業(yè)，一個(gè)行業(yè)或一批企業(yè)率先走出來(lái)。通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的服務(wù)和敏銳的意識(shí)，高瞻遠(yuǎn)矚，通過(guò)踏踏實(shí)實(shí)的探索，走出一條路。給我們一個(gè)真真切切的、能夠感受到的、可計(jì)量的案例。在這方面紅領(lǐng)真的實(shí)現(xiàn)了，他走在了全國(guó)的前列，給了我們一個(gè)樣版。