華為無(wú)疑是中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，不想說(shuō)之一，因?yàn)闆](méi)有覺(jué)得其他企業(yè)能和它比肩。現(xiàn)在華為已經(jīng)沖破了金字塔的頂尖，打破了往日的低調(diào)，走進(jìn)了公眾的視野，學(xué)習(xí)華為儼然成了一種大眾現(xiàn)象。華為的管理思想成為了顯學(xué)。

華為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得的巨大發(fā)展我們有目共睹，那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢?原華為HR副總吳建國(guó)如是說(shuō)：“華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理(另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì))，更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。

華為的會(huì)計(jì)核算不同于很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)，還有一般集團(tuán)公司的做法。華為的會(huì)計(jì)核算打破了法人架構(gòu)這一局限。一般母子公司采用鏈條式管理，每個(gè)法人實(shí)體都有自己的財(cái)務(wù)部，報(bào)表自下而上層層上報(bào)。華為不這么做，它的會(huì)計(jì)核算打破了傳統(tǒng)的法人架構(gòu)，子公司被融合成一個(gè)整體。換句話說(shuō)，子公司于華為更像是一個(gè)部門(mén)，是數(shù)據(jù)核算上的一個(gè)維度，因此子公司財(cái)務(wù)報(bào)表與區(qū)域財(cái)務(wù)報(bào)表、產(chǎn)品線財(cái)務(wù)報(bào)表、客戶群財(cái)務(wù)報(bào)表和合同利潤(rùn)表等基本上是等價(jià)的。

向標(biāo)桿企業(yè)看齊，深入華為戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)———深圳站

現(xiàn)在我們就來(lái)看看華為是怎樣將卓越的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是中國(guó)企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。本次精講主要內(nèi)容是華為如何應(yīng)用BLM模型，從戰(zhàn)略制定與執(zhí)行打造戰(zhàn)略性高績(jī)效管理系統(tǒng)，它的成功實(shí)踐將給你帶來(lái)全新的啟發(fā)和思考。

時(shí)間：2017年9月18-21日（其中18日?qǐng)?bào)到，19、20上課，21日社會(huì)實(shí)踐：香港）

地點(diǎn)：深圳

課程收益

1.掌握華為如何應(yīng)用BLM模型的方法

2.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維：打破傳統(tǒng)管理理念

3.了解華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系

4.解密華為的KPI與PBC

5.深入了解華為公司的人才管理之道

主要內(nèi)容：

第一講：BLM模型的核心要素

第二講：BLM模型的戰(zhàn)略描述

第三講：戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC)

第四講：戰(zhàn)略執(zhí)行四維核心要素

第五講：華為價(jià)值評(píng)價(jià)體系

第六講：績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

華為無(wú)疑是當(dāng)今中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)，不想說(shuō)“之一”，因?yàn)闆](méi)覺(jué)得有其他任何企業(yè)可以和它比肩。

在經(jīng)濟(jì)不經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，華為逆勢(shì)上揚(yáng)，年銷(xiāo)售、利潤(rùn)增長(zhǎng)率均超過(guò)30%。以手機(jī)為例，華為已然超過(guò)三星成為僅次蘋(píng)果的第二大手機(jī)制造商。很多人對(duì)華為的了解可能僅僅限于手機(jī)這個(gè)層面，其實(shí)華為的成功不僅是手機(jī)一個(gè)產(chǎn)品，手機(jī)甚至不是華為最主要的產(chǎn)品。華為很早就已躋身于界五百?gòu)?qiáng)，但華為從未刻意宣傳過(guò)這些，外界對(duì)華為的了解多限于狼性文化、員工配股、高工資，覺(jué)得華為神秘、低調(diào)、冷酷。但對(duì)華為內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)更強(qiáng)調(diào)的是務(wù)實(shí)、凈水潛流、奮斗文化。

華為會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)督三者的職能怎么界定？任正非先生有一段很形象的描述：全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和審計(jì)監(jiān)控是長(zhǎng)江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅(jiān)固，財(cái)經(jīng)管理職能才能從容有效地開(kāi)展。對(duì)華為的賬務(wù)管理來(lái)說(shuō)，實(shí)際它是公司的一道堤壩，這道堤壩要足夠堅(jiān)固保證公司財(cái)經(jīng)管理工作能正常開(kāi)展，為公司管理、為經(jīng)營(yíng)決策提供必要的支持。

華為的會(huì)計(jì)核算不同于很多企業(yè)尤其是中小企業(yè)，還有一般集團(tuán)公司的做法。華為的會(huì)計(jì)核算打破了法人架構(gòu)這一局限。華為旗下有近2000家子公司。但這些子公司并沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，華為的全部財(cái)務(wù)人員集中辦公，賬務(wù)人員集中在一起做會(huì)計(jì)核算。

華為的會(huì)計(jì)核算已經(jīng)沒(méi)有慣常的法人實(shí)體概念，所有的賬務(wù)核算都集中在一起。對(duì)于每個(gè)法人實(shí)體的外部需求，如報(bào)稅，系統(tǒng)屆時(shí)自動(dòng)生成法人實(shí)體報(bào)表即可。而對(duì)于公司內(nèi)部管理需要，子公司、孫公司在華為內(nèi)部虛擬化了，不具備任何實(shí)體的形態(tài)，沒(méi)有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)，也沒(méi)有專(zhuān)職員工，僅僅在公司簽訂合同、報(bào)稅時(shí)候才會(huì)用到這個(gè)殼。這是華為賬務(wù)集中管理最突出的一個(gè)特色，打破法人實(shí)體界限，重新建構(gòu)集團(tuán)有機(jī)體，把集團(tuán)整體作為核算的主體。